同様に380ある国内の法人向け営業拠点では、1割強の約90が重なっている。
個人向けは旧 T 銀（現 U 銀）の地盤である中部地区はほとんど重なっていない。
このため両グループは首都圏を中心に統廃合を進めていく。
店舗の物件費だけでも一店舗平均で1億数千万円かかるだけに、経費削減で大きな効果を期待できる。
M 幹部は「統合でいち早く経費削減できる部分」と強調する。
半面、大規模なリストラで顧客も影響を受ける可能性がある。
約1200ある店舗外ＡＴＭのうち、およそ200カ所も統廃合の対象だ。
人員についてはグループ全体で5万人弱のうち約1万人を削減、再配置する予定だ。
M は U との統合に備え、2500億円規模の増資に踏み切った。
引受先として TN 火災保険、MY 生命保険、 NS 保険の生損保3社に要請した。
増資により自己資本比率は04年9月末の10.92％から0.4から0.4％ポイント上昇する。
2004年の年末を挟み、 M と U の統合作業の最初の難関はズバリ、統合比率の問題だった。
統合比率は M と U の株式を新グループの株式と交換する比率。
M と U の示す比率は、特に U の株主が統合相手に M と M S のどちらを選ぶかの有力な判断材料になるからだ。
もしも M と U が提示する統合比率が U の株主にとって不満の大きい内容だと、05年6月の株主総会で否決され、統合が実現できなくなるリスクがあった。
M のライバル、 MS が U 争奪戦に参入したことで、事態は緊迫の度を強めてきた。
M と U は統合比率そのものに先立ち、まず統合比率の公表時期をめぐってもさや当てを演じていた。
M が05年2月中旬を主張したのに対し、 U は少しでも自社の株価が上昇して比率が有利になるのを待ちたいこともあって「3月以降にすべきだ」と難色を示した。
統合比率の算出に必要な両社の資産査定はほぼ1月中に終えていたこともあり、M が2月公表で押し切った。
舞台裏では、 MS を意識した駆け引きが繰り広げられた。
「統合比率は株価を基準に決めるべきだ」。
M は04年からこんな持論を展開していた。
念頭にあったのは、統合構想が表面化する直前の両グループの株価で、1対0.5前後。
レンタカーの情報はデータセンターから配信されるため、より効果的なレンタカーの情報配信や管理が可能だという。
沖縄 レンタカーの特殊な特徴は、沖縄 レンタカー業界の共通項となった。